Cuando la experiencia deja de ser un activo

La experiencia es uno de los recursos más valiosos en cualquier equipo — hasta que se convierte en la razón para descartar ideas sin escucharlas. Hay una línea fina entre criterio y ego.

Alguien te está explicando una propuesta. Llegás al tercer párrafo y ya escuchás: “sí, eso ya lo intentamos”. Punto final. La conversación cierra antes de que termines la oración.

No necesariamente porque la propuesta sea mala. Sino porque la persona del otro lado tiene veinte años de experiencia, sabe cómo terminan estas historias, y su patrón de reconocimiento ya activó la alarma.

Ese momento, si lo viste alguna vez, probablemente lo recordás.

La experiencia es real y vale mucho

Antes de hablar de lo que sale mal, hay que decir lo obvio: la experiencia sí importa. Un profesional con diez o quince años en un dominio tiene algo que ningún manual ni ningún modelo puede replicar del todo bien: contexto acumulado. Sabe qué proyectos fallaron y por qué. Sabe qué propuestas suenan bien en papel y explotan en producción. Sabe cuándo el problema que describís no es el problema real.

Ese tipo de criterio es escaso y caro. Y en proyectos de datos especialmente, donde los errores de diseño se pagan durante años, tener a alguien así en el equipo es una ventaja real.

El problema no es la experiencia. El problema es una cosa específica que a veces le pasa a la experiencia.

Cuándo la experiencia se tuerce

Hay un momento — no siempre obvio — en que la experiencia deja de ser una herramienta para tomar mejores decisiones y empieza a ser una forma de proteger la imagen de quien la tiene.

La diferencia práctica es sutil pero importante:

• Criterio basado en experiencia: “Esto no va a funcionar porque en contextos similares pasó X, y acá tenemos la misma condición de fondo.”
• Ego disfrazado de criterio: “Esto no va a funcionar.” (Y si preguntás por qué, la respuesta es vaga o circular.)

El primer caso es valioso. El segundo es ruido que además tiene autoridad.

¿Cómo distinguís uno del otro en tiempo real? No siempre podés. Pero hay señales: cuando la objeción llega antes de que el interlocutor termine de explicar, cuando las razones son genéricas (“esas cosas nunca escalan”, “ya vimos eso en otro lado”), o cuando la persona que objeta tiene más para perder si la propuesta funciona que si fracasa.

Cómo se ve esto en la práctica

En equipos de datos y tecnología este patrón aparece bastante seguido. Algunas versiones concretas:

El que descarta herramientas nuevas sin evaluarlas. DuckDB, dbt, Polars, cualquier cosa que no existía cuando armaron la arquitectura actual. “Ya tenemos algo que funciona” es una respuesta válida a veces. Pero cuando la respuesta llega sin haber mirado qué hace la herramienta nueva, lo que está pasando no es criterio técnico.

El que tiene siempre un caso de hace diez años. “En la empresa donde estaba antes intentamos algo así y fue un desastre.” Puede ser información útil. También puede ser un caso completamente diferente al tuyo usado como argumento de autoridad.

El que interpreta toda idea nueva como una crítica implícita. Si proponer una arquitectura diferente activa defensiva antes que curiosidad, es probable que la persona no esté evaluando la propuesta — está evaluando qué dice esa propuesta sobre su trabajo anterior.

Ninguno de estos casos implica mala intención. Pero el resultado es el mismo: el equipo descarta opciones antes de evaluarlas.

El matiz que no querés perderte

No toda resistencia a ideas nuevas es ego. A veces el veterano tiene razón y la propuesta realmente es mala. A veces lo que parece terquedad es que la persona está viendo algo que vos todavía no ves.

La diferencia está en si la resistencia viene con razonamiento o sin él. Si la persona puede explicar específicamente qué condición haría que la propuesta funcione o falle, estás ante criterio genuino. Si la respuesta es “confiá en mí, ya vi esto”, el único argumento es la autoridad, no el análisis.

En equipos sanos esto se puede decir en voz alta. En equipos menos sanos, cuestionar a alguien con más experiencia tiene costos sociales, entonces nadie lo hace y el problema se vuelve invisible.

Qué pasa cuando el que cae en eso sos vos

La parte incómoda: esto le pasa a cualquiera que tenga suficiente experiencia. No es un defecto de carácter, es un proceso bastante natural. Cuando invertiste mucho tiempo en aprender a hacer algo de cierta manera, que alguien aparezca con una alternativa activa algo parecido a una amenaza, aunque no lo sea.

Algunas preguntas que ayudan a chequear si estás cayendo en esto:

• ¿Podés explicar tu objeción en términos concretos, o estás diciendo “no va a funcionar” y esperando que te crean?
• ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo técnico basándote en nueva información?
• ¿Hay alguna condición bajo la que reconocerías que la propuesta tiene mérito?

Si las respuestas son incómodas, probablemente valga la pena darle otra vuelta a la idea que acabás de descartar.

La experiencia no pierde valor porque puedas cuestionarla. Al contrario: los profesionales que más generan son los que acumularon años de contexto y mantienen la capacidad de revisarlo cuando corresponde.